| 新业务员的流失之痛 |
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来源：中国建材装饰网
作者：董栗序
时间：2006/11/2
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张经理的头痛病
H广告公司的张经理花很大劲在2006大型人才交流会上新招募8名业务员(牛大至牛八)，无论学历、知识结构、形象等均属中上层，比较满意，薪资待遇在同行中不高不低还可以，经过一个星期的培训后开始走上市场。然试用期两个月内走了两个，牛大感觉自己不适合做业务，性格内向，很爱面子，压力太大；牛二是公司感觉不行，不能吃苦，比较懒惰，“聪明”有余而力不足，只好劝退。又过了三个月，牛三出局，自己尽力了，然工作仍不上道，拉不到业务或业绩很少，而工资是和绩效挂钩的，拿着不高不低的工资，看不到头，只好另寻它路。过到八个月的时候，又有二人离职，牛四刚开始觉得这个人很好，相当不错，可时间一长感到有些毛病，看哪里都不顺眼，让他走人；牛五业绩不错，但觉得提成不高，觉得付出与回报不成比例，选择走向“高枝”。一年过后，剩下的三个人中，除牛六比较老实、能力还凑合的在按部就班地做外，牛七能力强但不合群，独来独往，牛八也蠢蠢欲动，准备跳槽，眼看差不多的就要走光，弄得张经理犯了头疼病：到底是哪里出错了？为什么留不住新人？怎样才能不看走眼、留住优秀的员工？
新员工流失给H广告公司带来巨大的损失，公司为此付出高额的招聘费用、培训费用，人力、财力，同时不利于公司业务的衔接和服务质量的稳定，对现有员工也带来一定的影响，给企业带来不可估量的损失。因此，如何留住新人是很多企业面临的一个重要课题。
新员工流失：谁的问题？
新员工选择离开有两方面的原因，一个来自他本身，如牛大，或者觉得能力不能胜任，或者现实和想象的不一样，期望值太高，外面有更合适的，选择离开；一个来自企业，即是我们企业有问题，如牛三、牛四，责任在于我们企业，为什么我们留不住他们，是我们哪儿出问题了，或哪些工作没做到家，应好好进行梳理。
新员工流失有两种情况，一是主动流失，新员工因为某种原因自己主动提出辞呈，一种是被动流失，即被我们的主管、老板炒鱿鱼。
有不少这样的例子，同样一个人在你单位不行，在其它企业却做得很好（那该找找你企业的问题了）。所以有人说，制度比人才重要，好的制度使人才辈出，不好的制度埋没人才，有一定的道理。
一方面我们不能以偏概全，从一面来评价他的全身。很多企业发生过这样的事情，往往一个新人刚进来时，满身优点，是个极其难得的人才，过一段时间，因为某一些事处理得不好又一无是处，狗屁不是（如牛四，同一个人在不同阶段评价反差甚大）。另一方面我们企业在制定目标和薪资待遇时，算账太精，使员工即使努力工作也够不着自己的目标，并且和同行相比在收入上不占优势，甚至不如人家，导致优秀的员工“水往低处流，鸟往高处飞”（如牛五），而员工在公司属弱势群体，改变不了但自己可以选择，因此“卷铺盖走人”。
治张经理头痛病的五个药方
药方一：招聘合适的员工是关键。
严把招聘关，招募适合企业发展的人才是留住人才的关键。
新业务员流失包括两种人，一种是有营销潜质、适合做业务并已逐步走上轨道，能在企业长期做下来的优秀人才，他应该是块玉，一块好材料，经过我们企业环境的雕刻能成为一块“美玉”，他们是企业真正渴望的；一种是不适合做营销却被招了进来，无论从性格、知识结构、能力、价值取向等方面离我们的目标相差较大，对人对己两耽误。
一方面我们在招聘方面存在着很多问题，如面试的问题设计不合理，没有针对企业需要的能力素质来提问，招的不是我们想要的；过分相信履历，而没有经过严格的验证，被他丰富耀眼的阅历所征服；重视智商，而忽视情商，重才轻德，如牛二，属太精明太会算账的人，愿意多拿少做，工作不卖力，不出业绩；根据上司的个人偏好来招聘员工而不是根据企业客观需要等。另一方面，片面追求些所谓高素质或优秀的员工进来，他们对企业或岗位的期望值比较高，进来后发现差距较大，难以发挥自己的优势，结果还是拜拜走人。其次，招来的人业务能力很强，但是团队协作能力较差，如牛七，与周围的环境和人格格不入，不能融入团队，成了“独行侠”，最后“难行其事”，不得不选择离开。还有些“营销游子”，为了高工资频频跳槽，这山望着那山高，哪里给高工资往哪儿跑，对企业缺乏忠诚度，使不少企业吃亏。
因此招聘时，必须改善招聘甄选的过程，包括个性测试等，找出更合适本企业的员工。只有这样才能避免不适合的人进来(如牛大、牛二)，浪费大家的时间精力，结果一个一个接着离去，到头来“竹篮子打水一场空”，给企业造成损失。
药方二：对新员工进行传帮带是留住员工的重要措施。
新员工初来乍到，对公司业务和环境不熟悉，愿意做而不知道怎么去做，最需要的就是我们的上级和同事去教他，带他，帮他，对员工专门进行各方面的指导，并指定师傅。师傅可起到三个作用：(1)工作上的支持；(2)精神生活上的支持；(3)角色示范作用。曾经受过传帮带的员工比没有受过传帮带的员工更关心企业，对企业的工作更满意，更愿意继续留在企业工作。因此，企业应该设置正式和非正式的传帮带程序，同时还要设计各种反馈和评估系统，高层管理人员应给予支持。
牛三刚进来时工作热情很高，一是应帮其找师傅，实现一对一的帮带，出去拜访客户带着牛三，让他在旁边看，回来给他讲注意事项，告诉他要点，出门拜访客户应该带的工具和资料，怎么和客户预约，如何收集新客户资料，怎么谈判成交，怎么签合同；二是将一对一的传帮带纳入企业机制、流程，对每位新员工实行“师傅带徒弟制”，并进行规范化的岗位技能培训，包括销售工具、手册的使用、客户开发管理、账款回收等；三是岗位技能培训的同时，对公司的发展史、价值观、各种规章制度、对员工的要求、行为规范等也须进行培训，让他知道企业提倡什么，反对什么，哪些事该做，哪些事不能做，一开始让他养成良好的习惯。知道了，明知故犯，是他的问题；不给他说，则是企业的问题。
同样一个业务员到一家规范的大企业和一家不规范的小企业，最终的业绩相差很大，为什么？小企业或起步较晚，或不重视规范化的业务管理流程，没有建立一定的体系，往往一个新人进来，印盒名片去跑吧，要求一天几访，采取放羊式的管理方法。新业务员缺少指导，怎么跑？我的客户到底在哪里？心里没底，况且很多公司试用期三个月没底薪，或有底薪需完成多少多少任务，等于没底薪，给新员工造成很大的压力，使其不好上道。同样到一家大企业上班，除进行必要的业务培训外，还需按照公司的业务流程走，每个步骤环节都有一定的要求和支持，使其很快容易上道。
药方三：激励员工，给他信心，为他鼓掌。
新员工进入一家企业往往热情高涨，工作意愿很高，但受行业环境的影响比较费劲，心里没底，除培训教他怎么做外，更重要的一件事就是给他信心，不断鼓励他，支持他，要学会保护他的工作热情。对自己没信心，对岗位工作没信心，直至对这个企业没信心是很可怕的，其结果可想而知。
因此作为一个好的上司、主管一定要会激励你的新下属，利用各种各样的形式、机会给他鼓励，有成绩就表扬，给他多点掌声，使新员工逐步成熟起来，能完全胜任他的岗位，帮他一把，让他上马，这是每一个管理者的责任，应责无旁贷。
药方四：职业生涯规划与塑造是留住员工的一个好办法。
想留一个优秀的员工一时不难，一年不难，要让他和你的企业一直共同成长就不容易了。因此，一定要结合员工的特点给他做职业生涯规划，帮助制定职业发展计划，根据每个员工每个阶段的不同特点和追求来安排他的工作，设计职业发展道路。有能力、现时工作做得出色的员工不一定满意自己的工作，而员工对工作的满意程度在很大程度上决定了员工是否流动，所以张经理应该了解他们的追求，根据他们的追求来进行职业设计，使他们每个阶段都有自己追求的东西，而企业又能满足他们，能随企业共同进步。
张经理还应学会给他们描绘未来：你现在在哪里，三年后在哪里，五年后在哪里，十年，二十年又在哪里，你如何才能走到哪里，在不同阶段在哪里能找到自己的位置，公司能给你提供什么样的平台和支持，如何才能同公司一起成长，让员工与企业成为一体。
药方五：建构独特的企业文化，用文化留人。
员工是社会人，不是自然人，他是处在环境中的人，周围的环境和人对新员工的影响很大。因此，一个良好的氛围也是留住人的一个重要因素。有许多员工说：我们不单单为了钱才待在这里，而是我们大家在一起很开心。的确，现在的员工已不单是为钱而工作，(当然，钱也很重要)，大家在一起工作得开心，处得很不错，日久会产生感情，大家互相帮助，彼此共同工作进步，融入一个很好的团队，成为一伙的，感觉很不错，使一个人能在一个组织中扎根发芽。
因此，一个企业的文化、氛围很重要，这要求我们的管理者更具有人情味，去关心员工，帮助员工，要把公司办成一个大家庭一样，彼此关系融洽，温馨，温暖。如果员工把公司当作他的家，谁会轻易离去呢？企业文化活动形式很多，比如员工家庭日、生日会、各种节日联欢会、运动会、旅游等等，企业定期不定期的举办不同主题活动，来丰富员工的生活，营造企业良好的氛围，使他不舍得走。除此外，企业要建立自己的价值观，要使员工工作具有使命感，使员工不单单为了那一份薪水而工作，帮他们创造正确的价值观，使工作生活更有意义。
另外，应给新员工提供学习和自我发展的机会，包括外派参加培训，并根据他对公司的贡献对他进行提拔，利用职位晋升计划，对新产生的工作岗位多从内部招聘和提升，给员工创造挑战和增加工作经验的机会，这是很多员工所看重的。
有句话总结得好，欲留住人才要“用精彩的事业吸引人，用优厚的待遇留住人
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