金顿 王楚亮

　　现实困境：

　　有人高举高打，就有人匍匐前行。成都浴室柜在整个建材行业的地位与日俱增，但大多数企业的实力还有待提高，产能较低、工人月产值差强人意，接不下OEM大单，还有人刻意追求同质化……

　　出路在何方？惯性思维是向上提升、拉开差距，突出自己的品牌价值，但是大家都在走这条路，其中的困难无需赘述。面对这样的困境，老木匠洁具的王楚亮在以“金顿卫浴”打造品牌之余，还有另一套想法。

　　样本解读：

　　在“质”上难以抛甩同行，那就在“量”上狠下工夫。老木匠重新打造了一个全新的品牌——良木缘，依托自己的营销网络，将良木缘快速推向二三四级市场。新品牌刚一推出，就已经得到经销商的高度认同。采访时，良木缘就已经确定了十多家经销商。

　　王楚亮说：“众所周知，产能是制约我们发展的一大关键因素，我们单位时间生产效率相对较低，不但影响自身渠道发展，还不能进行大规模的OEM，现在我们的重点是提升生产规模，狠抓产量。‘良木缘’的诞生，不同于已往任何思路，它就是保质的同时重点抓量，实现工业化的大量生产。”

　　于是，“金顿”打造品牌，“良木缘”走量的双核战略孕育而生，老木匠开始了它的工业化突击。

　　2011年，老木匠产能提升显著，达到了35000套/年，同时销量比2010年上升38%。2012年，老木匠的计划是——5万套，并且在10年之内，每年推出特色新款；3到5年内每年产量提升1万套、价格下降5%；两年后占领西南60%的市场，携手200个经销商。

　　老木匠既定的目标是通过生产效率的不断提升，使产能在成都浴室柜行业保持前列，并在保证质量的同时，在价格上“胜过小厂”——以突出的性价比和高产量迅速占领区县、甚至更下层的市场。

　　在产能大幅度提升的同时，老木匠面临着另一种转型需求——渠道建设的模式变更。

　　惯性思维是，产量提升，能够支撑更大的渠道网络，应该大力发展经销商。而老木匠却再次逆而行之，除在西南大力发展经销商，实行点对点经营策略外，在其他地区主动进行网络收缩，通过以点对面的方式把更加广袤的市场交给表现突出的优质经销商，放权放利，以此推动他们的进一步提升。

　　“在西南，全面提升网点的深度和密度，是要夯实我们的发展基础，巩固老木匠在西南的地位，为应对市场风险打造坚实的后盾；

　　“在华东、中原、东北等其他市场，提升网点的品质高度，是为了去粕取精，优化网络分布，提升品牌美誉度的建设效率，并将更多的资源给予优质经销商，促进他们发展得更好、更快，从而拉动品牌档次的提升。”

　　以奇胜、以正合。对于手工制造的成都浴室柜企业来说，老木匠的“双核战略”、“一企两制”确实颇富新意，此为“奇招”；而技术与生产效率的持续提升、巩固基础精化网络的策略，才是老木匠得以快速发展的最大“正招”。

　　企业档案：

　　出生时间：2003年

　　产品特征：专做PVC

　　产品风格：现代（主要针对30岁左右的消费群）

　　价格区间：800~1600元

　　理念：传承经典，随心所浴

　　网址：www.cdlmj.com

　　点评：“时尚、个性、年轻化”是金顿产品的特色。金顿品牌注册于2003年，建厂于2005年，2010年将新工厂搬到新都，厂房面积达25亩。2010年、2011年，两届上海展上，可以说金顿以其时尚的外形、良好的发展势头成为“成都浴室柜”的优秀代表。