编者按：
  一个主张，堵击对手的第一步就是要使业务走上正道，并且赢利。
  一个则认为，要让公司立于不败之地，就必须不断变革，让公司进入螺旋式的上升的通道……而解决这个问题的关键就是战胜“内部的敌人”。因为在一场剧烈变革的成败之前，很难有把握能让公司所有的人相信……
  在全球化背景下，通用与丰田分别代表着美国工业和日本工业，民族情感与微妙的异国竞争，而这两个“世界巨无霸”的市场竞争却变得充分了朴逆迷离的变数与戏剧性效果……

案例回放

衰退的征兆与危机

　　成立于1908年的通用汽车，在75年前的1931年取代福特，成为全球汽车业的NO.1，这家销售着别克、凯迪拉克、雪佛兰等汽车品牌的厂商，被美国人视为美国工业时代的符号。它以庞大的组织结构和巨大的规模为特征，管理大师德鲁克的传世之作《公司的概念》，就是在通用进行为期18个月的考察后写出来的。
　　70多年来，通用被视为美国式制造的典范，集权与分权在庞大的组织结构中设计分布，经理们在办公大楼层层研究、层层传达，即使花费再长的时间也乐此不疲。
　　以丰田为首的日本工业卷席着底特律的汽车时，有力的武器不仅有节能、环保，还有精益生产、全面质量以及设计与营销技能。这被视为日本式的丰田生产模式。该模式还包括与美国管理理念的融通，如对员工培训的关注，以及通过培训提高执行力。
　　如果说，这只是一场30年代通用与福特的争霸，性质也许要简单得多，但是这一次，争霸已经不仅只是丰田与通用两个公司，在全球化的背景下，通用与丰田分别象征着美国工业与日本工业。民族的情感与微妙的异国竞争让这场争霸更充满变数和戏剧性。
　　“我不知道为什么丰田会得到如此不公正的待遇。”丰田的发言人马萨·沃斯对发生在美国的"抵制"不得不作出被动回应。在他的言辞中，丰田是美国经济的奉献者，并为美国创造了大量的工作岗位。
　　在最初的设想中，丰田打算用更长的时间，到2015年赶超通用。
　　当2005年，丰田的速度越来越快时，62岁的丰田汽车总裁渡边捷昭开始有意识地去缓解与通用的紧张关系，渡边在宣布2006年的汽车计划时，特意强调，此举并非针对通用。
　　丰田甚至想提高产品在美国的售价，自降竞争力，以缓解通用等美国竞争对手的危机。
　　丰田美国销售部门董事长Funo对外声称，将力争在2010年占有美国18%的市场，取代福特，成为美国当地市场的第二大汽车生产商。丰田汽车的发言人马上站出来表示，这只是Funo的个人计划，丰田公司没有此计划……

案例分析

 迂回堵击， 决胜第二战场

　　对通用的CEO瓦格纳来说，堵击对手的第一步就是要使业务走上正道，并且赢利。
　　这种简单的答案真正执行起来，却是一场场艰难的战役。瓦格纳相信，要解决通用数十年历史遗留的“令人窒息的难题”，必须由成长于通用文化的内部人来解决。
　　在瓦格纳看来，目前已解决的难题包括：“150亿美元健康保险的缩减、12家分厂的关闭、裁员3万人、磨损计划、与工资挂钩的健康保险和退休金的缩水、领薪水的人数缩减、新的销售和市场策略、超前的产品计划。”
　　虽然问题依然重重，虽然瓦格纳说自己也无法预测什么时候才能把问题真正解决掉，但是，他的思路是明确的，那就是，与对手竞争的战场，不是在美国，而是在其他新的市场，譬如中国。
　　在不久前美国新闻传媒集团问瓦格纳，通用能否拉大与丰田的差距时，瓦格纳的回答是：“你应该问我‘他们是否想过在中国市场超越我们？我们从一无所有到今天两倍于丰田的规模并且盈利。’”瓦格纳认为，通用能从一些落后的领域取得丰硕的成果，只要继续，就能保持优势。
  不论丰田能否赶超通用，也不论通用能否在消费者的印象中再次崛起，在目前看来，这两家企业的争斗将暂时没有最后答案。

前事之师

寻找敌人

  深受通用汽车文化熏陶的通用CEO瓦格纳正处在各方对手的威胁之下，为了表达决心，他将其220万美元的底薪砍去了50%。在重重困难之下，超负荷的工作，以至出现失眠。据其自称，因为工作很多，睡眠时间也就不多了，甚至一旦有时间好好休息，却又睡不着。
  公司的危机就是CEO的危机，而CEO的危机就是要把危机转化为管理团队的危机，通用的高层也集体减薪了30%。但这还远远不够，瓦格纳必须要做的，是对通用进行彻底的变革，而他所变革的，是曾让通用辉煌了75年的历史。
  内部的敌人，比外部的敌人更难寻找。瓦格纳能找到有数据支持的敌人，譬如说工人养老金和医疗保险，据《商业周刊》计算，通用在此两项上，每辆汽车要比丰田多支出2300元。所以瓦格纳敢顶着工会和各种压力，进行福利的大幅削减。短期汽车销售的敌人也容易找到，既然日本车比美国车便宜，通用一度就敢向国内消费者发动每辆4000美元折扣，那场价格战是对手折扣的两倍以上。
  但是，什么是隐藏在通用内部真正的敌人？找到他，并且让所有的通用人都一起向这个敌人发起全面的攻击，这才是作为公司管理者最难寻找的。
  丰田的精益生产模式发明者大野耐一曾回忆，当他用精益生产变革丰田时，抱着的是万一有误就剖腹自杀的心情。事实上，在一场剧烈变革的成败之前，很难有把握能让公司所有的人相信，公司已经找到了内部的真正敌人。
  寻找内部敌人，持续变革，让公司不断处于螺旋式上升的通道，对危机下的企业尤为重要。

弦外之音

为什么要寻找敌人？

  你有敌人吗？王大金瞪着血红的眼珠子问我。
  我没有敌人。我将酒杯放在桌上，盯着王大金的醉相。我想听听这家伙酒后吐的真言。我已经感觉这家伙脑子进水了。
  果然，王大金又开始说胡话：“老秦，人生，一定要有自己的敌人。否则，你就是个没价值的废物。每遇到一个敌人，就是人生的一个转折点，就有可能出现鲜花盛开的村庄……”
  “你遇到几个敌人了？男敌人？女敌人？大敌人？小敌人？”
  “老秦，你别逗我?选我告诉你，我尚未遇到一个真正的敌人，真他妈的活着没意思?选”
  “你遇到敌人，会怎么办呢？”
  “喀嚓?选我把敌人的脑袋喀嚓喽?选就像一刀剁掉一个鸡头。”
  “你究竟打算怎样做呢？”
  “王大金反倒矜持起来了，非叫我喝一杯酒，否则的话，他就不告诉我。”
  我喝光了一大杯酒后洗耳恭听。
  “我嘛，就不多说了，你明白吗？我先将敌人变成朋友，再把朋友变成敌人……”
  这家伙真是可怕。我有些毛骨悚然了。
  “老秦，我告诉你，三人行，必有我敌?选不是情敌，就是政敌，要不就是商敌?选老秦，依你的水平，早就该万人之上了，可你为什么还是井底之蛙？你想过没有，谁是你的敌人？你没有敌人？怎么可能呢?选鬼都不信?选敌人就在身边，我们缺少的是发现敌人的眼睛……”
  听王大金这么说，我觉得这家伙可能没醉。
  “老秦，上学时，咱两个同桌，可老师表扬的总是你?选那时候，我怎么就没想到要把你当成一个敌人呢！”
  王大金说着，竟呜呜地哭了。
  我劝他莫哭，不就是找一个敌人吗？
  王大金提议，从现在起，他要把我假设成一个“敌人”，当然，我也可以把他假设成一个“敌人”。王大金说，在没找到真正的敌人之前，设立一个“假想敌”，可以先练练技术。他进一步说出了他的想法。比如，喝酒的时候，他一定要赢我，一定要灌醉我。他还说，他要在卧室的墙上，挂上我的画像，每天练习用飞镖刺杀。
  我哈哈大笑。我被王大金这个说法刺激得浑身发烫。那么好吧，我对王大金说：“我陪你将打倒敌人的游戏进行到底！”
  我抓起酒杯，和王大金碰了起来。
  喝了多少酒，我已经记不得了。酒馆打烊的时候，我两个互相拉扯着，走上了大街。我们拦住了一辆出租车，司机望了望我俩，骂了声“醉鬼”，猛一轰油门，蹿得无影无踪。
  没有一辆出租车肯让我们搭乘。
  我和王大金手拉着手，踉跄在街头。清晨，环卫工人将我俩叫醒了。有一段路面，被我们两个吐得一塌糊涂。
  后来，大约有两年的时间，我没有见到王大金。他没来找我，我也没去找他。
  我想，这家伙也许在家里练习喝酒呢。他说过，如果我和他拼酒，他一定要赢我。
  我想，这家伙也许在家里练习投飞镖呢。他说过，他要用飞镖刺杀我的画像。假如，他每天刺杀我１０次的话，我早已血肉模糊了。
  几年后，我终于打听到了王大金的消息。嘿，这家伙，升官了，可以批条子签单了。
  善哉，善哉?选我难以想像，这些年他放倒了多少个敌人。我被这个消息刺激得充满了想像力。我真希望能尽快见到他，可这家伙始终不和我照面。
我的心里不由得恐慌起来了。
  王大金会不会把我当成了他的一个敌人？
  于是，我也把王大金的画像挂到了墙上，每天练习用飞镖刺杀他。我必须战胜我的敌人！