| 发展型企业营销制胜三步曲 |
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来源：家具界
作者：胡敬东
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在发展市场，行业最大的市场空白点已被众多企业发现，整个行业内部也出现了很多的竞争对手，竞争相对比较激烈。但发展市场仍然具有机会，其特征有两个：
其一：品牌座次刚刚建立，还不够稳固，仍然有机会对领先品牌发起猛烈的攻击甚至颠覆，而最有力的武器则是找到领先品牌的弱点，以己之长，攻其所短，利用产品创新切分市场。
其二：领先品牌容易出现品牌或产品老化，这正是后进品牌超越对手的绝佳机会，只要找到了使自己明显区别于对手的差异点，就能很快超越它。
在这样的发展市场中，企业最大的任务就是以己之长，攻击其短，以己之差异，攻击其老化，以“升级”战略领先对手；而“长”也罢，“差异”也罢，都是相对而言，更重要的是，如何借助一些外力或社会流行趋势，为自己的“长处”和“差异”加一把大火，让他们熊熊燃烧，这就是我们所说的“蓄势”。“蓄势”让自己的营销手段更有力，让自己的企业越来越壮大。
第一步：学会长大
树立“先做大，后做强”的理念
中小企业的核心目的就是让自己迅速壮大起来，要不择手段的让自己做大，不大，你就失去了与对手竞争的资格。你是50公斤级的，将来你的对手肯定是300公斤级的。即使你只想做区域市场的王者，你也必须要先做大，因为区域市场也有强大的对手。
先易后难，先吃肉后啃骨头
企业的发展，要一个台阶一个台阶的上，越往上走就越难。对于中小企业来讲，先易后难是可行之道。先渠道后品牌，先二三级城市，后一级特级城市；先把企业做起来，做大了，再去啃硬骨头。
同时，在很多地方都可以应用先易后难的策略，比如：铺货时，要先进攻容易进的中型店，再进攻大店；开发经销商时，要先争取想做我们产品的经销商，后强拉其他经销商；在产品创新上，要先创新可以创新的产品，后创新技术上很难甚至需要核心技术的产品。
个人驱动向系统驱动转型
个人驱动是中国企业的典型特征，这样的驱动模型，在初级阶段，对规模较小的企业是完全可行的，也是必要的。但是，到了发展阶段，企业规模大了，人员多了，渠道复杂了，还完全依靠老板一张嘴来指挥，已经不能驱动企业再良性发展。
企业规模从量变到质变，企业的管理也必须从量变到质变。此时，企业的管理机制开始重要起来。企业必须进行管理机制的变革，把原来由老板一人驱动的模型，逐渐调整到系统驱动、老板指挥的模型。
企业要从组织流程再造、决策机制变革、人才队伍变革、奖罚机制建立等各个方面进行机制改造，把企业由老板一个人说了算变成骨干力量共同决策，老板最后拍板的模式。企业必须走上以机制约束人、以管理驱动企业的道路。
战略机遇期，要编好“收获”之篓
商场如战场，从初级阶段到发展阶段，企业是打了一场大的战役，大战之后，必须清扫战场。在这个时候，企业要学会打扫战场，要预先编织好自己的“收获之篓”，准备收缴战利品。
大战之后是收获，企业的收获是什么呢？我们认为，企业有五个方面的收获：
收获成果：企业获得实实在在的效益和项目的成功；
收获机制：通过打大仗打硬仗，促使企业形成一套行之有效的管理机制；
收获队伍：战争中学习战争，企业获得一支拉得出、敢于打、打得好的硬队伍；
收获网络：建立并规范管理自己的渠道网络，渠道也要建立起自己的管理机制；
收获品牌：企业品牌的知名度和信誉度同步提升，建立了品牌的基础。
在强调企业的收获，不是说企业管理者只管收获不管其他，而是希望企业老板形成一个“全局观”，“不谋全局者，不足以谋一域”，企业管理者要明白，每打一次大仗，就会有无数收获，知道收获还不够，更重要的是，要预先编织好“收获之篓”。
第二步：营销再造术
把握市场主动权的办法
产品创新：做生意的最高境界是自己为自己谋势，高手下棋，第一颗子绝对不是为了一城一地的得失，而是为了整个战局。
在发展中市场，新品类已为大众所熟知，竞争对手纷纷跟进，你原有的新品类优势已经不复存在，也就是说，你原有的势和原有的主动权在市场的发展过程中逐渐褪色了。这时候，你必须要重新打造自己的势，重新掌握市场的主动权，伺机寻找新战机升级。
而一切主动权的根源，都在于产品。所有营销活动卖的也是产品，所有营销策略回过头来，还是落脚在产品身上，所以，要重新把握市场主动权，得从产品创新开始。
可以说，产品这一个点，决定着企业营销的成败。企业攻击一点，集中精力于产品创新，就盘活了营销整盘棋。产品要升级换代，从第一代到第二代，从普通技术到高级技术，从普通应用到高级应用，从小众消费到大众消费等。
改变规则：改变规则，是企业赢得市场主动权的有效方法。把圆的说成方的，把扁的说成圆的，自己去制定规则，企业就有了话语权，特别是产品规则的改变，如果规则由你说了算，那你就是潮流的引领者，而不是跟随者。
渠道等同于质量
初级阶段，渠道的任务是创建，是扩充数量。到了发展阶段，渠道的任务是扩张，要抢地盘，但在抢地盘的过程中，渠道也要更新换代，要把渠道放到等同于质量的同一天平上。
发展阶段，企业必须保证把原来一盘散沙的渠道拢起来串成一串珍珠，要有一根线把他们串起来。这根线就是渠道的管理和机制，就是渠道的质量。
信誉度比知名度更重要
品牌是分层次的，第一个层次是知名度，第二个层次是信誉度，其次是美誉度，第四个层次是满意度，最高的一个层次就是忠诚度。企业的品牌每提升一个层次，它所带来的利润就会提升一个档次。
中国现在还处于品牌扩张的初级阶段，绝大部分行业的产品大都处于追求“知名度”的阶段，这个阶段，产品比品牌更重要，可以说它是“产品时代”，而不是“品牌时代”。
中国的一些领先企业，现在已经超越了品牌知名度的阶段，他们把品牌做到了“信誉度”阶段。至于能做到“美誉度”阶段的企业，已经是中国最成功的少数几个企业。而能做到“满意度”和“忠诚度”的企业，则几乎还没有。
所以，到了发展阶段，所有企业的品牌目标，是要超越知名度阶段，品牌的目的就是打造品牌信誉度。
以变制变，以变加速
世界上惟一不变的就是变。对付变化的惟一方法就是变，要先变，抢在变化之前去变。
以前企业制定一个战略，可以管三到五年，甚至十年。现在游戏规则已经改变，企业的战略制订每时每刻都要根据市场的变化加以修订、调整。
市场竞争已经呈现出高强度、高速度的动态，没有一成不变的战略，也没有一成不变的竞争优势，你的优势随时可能因为对手的变化而发生变化。在这样的市场条件下，惟一的应对办法，就是你要变在对手的前面，抢先去变，以速度抢占战略实施的制高点，在时间上赢得对手，在速度上赢得对手。
第三步：战术升级
在中国经济最有希望的时候，为什么很多最优秀的中国企业却开始退步？根本的原因在于，那些在八九十年代成长起来的企业，到了现在，已经发展到一个全新的市场阶段，即“战略转折点”。
战略转折点，就是企业的根基即将发生根本性的变化。这个变化最可能让一个企业从此上一个新的台阶，迈向未来的发展，但也可能意味着一个企业没落的开始。
初级阶段，大多企业采取的是游击战术，没有能力展开阵地战；到了发展阶段，企业既可以开展运动战，在运动中不断歼灭敌人，在变化中制造胜利的机会；同时，在局部地区，企业还可以开展阵地战，以优势兵力集中歼灭敌人。
从游击战到运动战、部分阵地战，企业的战术在升级，逐步升级，越打越强，越打越大，待到有朝一日，企业终于壮大了，就可以寻找敌人的主力，展开阵地战、攻坚战，甚至决战。
但要切记，在发展阶段，企业还不能展开决战，决战就是找死。在这个阶段，要避免决战，避免太多阵地战，而要懂得保留自己的实力，避敌锋芒，寻找敌人薄弱环节，展开运动战，以速度和变化，与敌周旋，通过不断地创新产品，调整渠道，使对手跟不上我们的步伐，把对手甩开，寻找到我们自己的战场，再一次开创“没有竞争的竞争”，不断收获战果，不断壮大自我。 |
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