| 培训：是馅饼还是陷阱？ |
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来源：家具界
作者：于斐 尚丰
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在激烈的市场竞争中，大多数企业都认识到市场的竞争归根结底是人的竞争，是员工素质的竞争，也都认识到培训是投资最小、回报率最大的一项工作。但问题是在培训上，很多企业还不知道如何投入，往哪里投入？没有搞清楚企业到底需要怎样的培训，只知道请人来上课，组织各类培训。结果可想而知，投入了大量的财力、人力和热情，员工可能不领情，许多人认为我需要的，企业不做，我不需要的你做培训，反而嫌麻烦，老板和员工都认为是花了钱没办好事。那么，培训对于企业来说到底是馅饼还是陷阱呢？
IBM公司是一家拥有40万中层干部，520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。市场营销培训的一个基本组成部分是以实战为前提模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及实战这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。IBM公司决不让一名未经实战培训的人到销售第一线去。对于中高层管理者的培训，IBM公司更是不遗余力。在这里，实战是培训永恒的主题。
IBM公司给了我们很多启迪，对目前大多数企业而言，在接受培训之前是要遵循以下几个原则的：
A、需要什么样的培训？
企业要弄清楚自己的战略规划：企业的目标是什么？目前摆在企业面前的是哪些需要解决的问题？或者是遇到哪些困难？然后针对企业的自身情况，去选择合适的培训。一些老总会说，现在企业的经营状况很好，没有发现什么问题，是不是就不需要培训了呢。如果您的企业也处在这样的情况，建议您多像您的竞争对手学习，看看他们在做些什么，在接受什么样的教育。
B、选择什么样的培训机构？
选择培训机构一定要选择合适的，适合自身需要的。就好比一个足球运动员，你要选择擅长足球的教练来训练你，而不要去认为乒乓球厉害就去拜乒乓球教练为师傅。
一些国外、国内的培训机构大打品牌形象，告诉企业自己曾经为某某500强企业做过培训，为某某国家机关做过培训，但是这又能代表什么呢?能代表一定能够培训好自己的企业吗?真正的优秀培训公司是做专做好某个领域，而不是一揽子全包，那样只会什么都做不好。因此，企业在做培训时候，应该寻找自己所属行业最好的培训公司。
C、选择受训人员的素质
当企业决定接受一个培训时，首先要弄清楚这个培训讲解内容的深度如何，是专业知识还是非专业知识；其次，要选择最好的受训人员去接受培训，这类人员通常要求接受能力强、思维反应活跃，积极并具有影响力，将受训人员的综合素质与企业的培训课程有效的结合起来。
D：后续的追踪和调研
任何培训都会有一定的结果，不管这种结果是好是坏。将培训后的结果用量化表现出来，并强烈要求培训机构针对你的培训结果写出相关的分析报告，从而能够从数据实质分析出来企业从这次培训中究竟得到了什么。这样做的目的是为了下次更有效地选择培训项目，为了更好的将培训贯穿到企业的实际运营中去。
经销商培训的“六大软肋”
渠道是连接企业与消费者的通路。无论是分销模式还是直销模式，绝大多数产品都是从生产到消费，从而实现其价值。经销商培训是渠道培训的一个关键组成部分，是厂商们的渠道政策得以实现的重要保障。笔者曾在几十家企业的经销商大会上为经销商做营销培训，其中既包括英特尔、三星这样的跨国公司，也有科迪集团、桑普太阳能等民营和国营企业。虽然经销商培训日益受到厂商的重视和追捧，但是，经销商培训还处于一个混乱和摸索的阶段。
总体来说，经销商培训目前存在以下六大软肋：
一、经销商的培训缺乏总体规划
主要表现症状：盲目地安排培训工作，培训规划与厂商的战略发展规划脱节等方面。
一般厂商安排经销商大会，总是在还有一个月就要召开的紧急时刻才临时决定在经销商大会上添加一个培训单元。或者是看竞争对手安排培训后，经销商反映不错，为了不甘落后所以他们也要安排培训。其实，经销商培训并不一定非要在经销商大会时安排，也不仅仅限于现场培训这一种形式。渠道培训首先应该根据厂商的战略发展规划来制定计划，然后按照计划来执行。例如，新品上市要安排对经销商的新产品培训、促销培训；双节前要安排对经销商的激励培训、销售培训；对新加盟的经销商要做企业文化、渠道政策培训；对老经销商要定期做提升培训、执行力培训、忠诚度培训等等。
总之一句话，经销商培训不是为了培训而培训，经销商培训也需要战略规划。
二、经销商培训的主体选择上有欠缺
主要表现症状：盲目地选择培训师或第三方培训机构，培训主体的选择上与经销商发展的需求不相适应。
有的厂商为了省钱，总是派驻厂商的自己人来对经销商进行培训；而有的厂商则看哪位专家的名气响就选哪位培训师或者看哪位老师要钱少就请哪位；另外还有一些厂商则是哪家培训机构规模大就选择哪家培训机构，凡此种种都是盲目的。正确的培训主体选择应该与经销商发展的需求相适应。
例如，在对经销商讲解渠道政策、企业文化培训时，厂商最好派公司老总亲自来讲解，既有说服力，又给经销商很亲切的感觉。而对经销商讲解销售技巧，则可以选择一两位优秀的经销商代表来登台演讲，这样可以起到很好的示范作用，如果找不到这样能讲的优秀经销商，则可以聘请外界的销售技巧培训师来登台。而执行力、领导力、营销团队管理的培训内容，则要求有很好的培训技巧，才能把知识深入浅出地讲解开来，这时厂商就应该邀请专业的培训师来做培训。虽然专业的培训师比自家的培训经理的费用高得多，但效果上绝对可以保证。
三、培训客体的定位上不够明确
主要表现症状：客体定位不够明确，因而培训客体对培训内容不关心；定位上的问题还表现在，应该安排的培训客体得不到培训，因而培训目标得不到保障。
培训客体指的是接受培训的学员，经销商培训一般台下坐的都是经销商，但经销商也分为三六九等，并不是可以一勺烩的。例如，在三星经销商大会上，听我培训的学员都是各省经销商老总，每年的营业额都上亿，我给他们演讲的主题是“提高经销商竞争格局”。而在英特尔经销商大会上，听我培训的学员则大多是IT经销商的主力销售精英，我为他们演讲的题目是“IT零售终端销售技巧”。上亿销售额的经销商老总要听的内容绝对和销售精英想听的内容不一致。经销商老总对销售技巧肯定不关心，而销售精英对竞争格局也没兴趣。因此，培训客体的选择非常重要。
四、培训内容选择缺乏开创性
主要表现症状：培训内容的选择上，不能根据相关培训客体的需求及时更新，比如局限在产品培训上，而忽略了技术应用的培训，就不能满足相关客体的需求。
许多厂商尤其在经销商培训上犯这个错误。他们往往只注重产品的技术培训，殊不知，经销商想知道的并不只这些，他们还想知道的是在实际的销售中，该用什么样的方法让消费者能听得懂这些语言。
五、经销商培训的形式不能灵活应变
主要表现症状：只使用固定的培训方式，不能根据市场需求的发展和网络技术的更新，灵活地变换培训形式。
将全国的经销商都组织起来，少则花费几万，多则几十万。而且培训时间受限制，市场变化这么快，不可能随时进行新内容培训。因此，选择更为便利的网络培训、卫星培训等方式则是与时俱进的智慧选择。
六、培训观念重形式而轻实质
主要表现症状：现在经销商培训都讲形式主义，认为只要选择了良好的经销商培训主体、客体、内容及形式就可以保障培训的效果，观念的问题导致过程控制失误，使经销商培训的目的落空。
有一句话是这样说的：“课上激动，课下冲动，三个月以后一动也不动”。虽然这句话是讽刺一些培训课程华而不实，但是也反映了培训的尴尬。有时，不是因为培训课程不好，而是由于偏重了培训的形式主义，而忽略了培训后的过程控制，导致了即使有好的老师和好的课程同样达不到培训目的的后果。 |
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