| 一隅织天的多品牌经营 |
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来源：建材与装饰
作者：许晓薇
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“1+1也许不等于2,但一定是大于1,这种多品牌经营的假设理论,已频繁运用于建材企业的发展实践中,如何才能‘玩转’这种横向发展的品牌策略？”
“多品牌经营是建材业的发展捷径，无论是中小型企业还是大型企业都纷纷向多品牌进军，但这样的经营方式却一直在资源危机与自相竞争的行业壁垒间徘徊,真正能在发展中窥其真谛得其要领的企业少之甚少，其结果可谓是几家欢喜几家愁。”专家说。
同样的经营方式为何得不到同样的收益,多品牌是不是建材企业发展的必由之路,如何才能在多品牌的战略中独占先机？
多品牌的分隔战略
当一些中小企业因盲目发展多品牌纷纷被困时,金隅集团却在多品牌、多元化的经营道路上迅猛发展，逐渐成为了建材业的“领袖企业”，仅生态水泥一项就占领了奥运项目90%的市场。金隅集团孟春玲经理说这种成功得益于多品牌的经营分隔战略。
“一种品牌的市场份额是有限的,为了占领更大的市场只有开辟更多的品牌,才可能有更多的市场占有率,而且品牌的增多不是简单的叠加，相应的品牌层次、品牌区域和品牌的宣传定位都要有一定的分隔，否则，不仅想发展的品牌发展不了，也会影响到本已成熟的品牌。”孟春玲说。
据相关材料显示，金隅旗下仅水泥就有长城、京都、燕山等多项品牌，而且最近马上要收购一家大型水泥厂，以适应现阶段主打品牌生态水泥的强大市场需求。
孟春玲说：“这些品牌也并非平行发展，以主带次是我们在多品牌中的一贯策略，在产品的定位、价格的档次、形象的宣传、策略的跟进上都做了严格的区隔，以不同的战略覆盖不同的市场，品牌与品牌之间并无“交集”，有主有次，这样才不会让自己的品牌‘同室操戈’”。
这样的分隔体系该如何调控？多品牌的出现会不会弱化企业品牌。
“长城水泥、京都水泥都定位在中高档市场，而其他的品牌则作为培养品牌、后备军。以主品牌带动其它各种补充品牌的发展，各品牌间有明确的主次之分，品牌的类别也有严格的定位，价格也是拉开品牌档次的有利调控器，从而既能保证主品牌的地位又能完善多品牌种类齐备、攻守皆备的经营模式。在省级区级对各品牌的发展速度和发展范围要有一个明确的计划和定位，在宣传策略上，以本企业的品牌生态水泥为主打，而其它品牌的宣传却在区域中突显。以此将企业品牌与产品品牌并举。”孟春玲继续说道。
那么，多品牌要多到什么程度才可以？是不是任何企业只要做好产品定位都可以走多品牌之路。
孟春玲说“有限的多品牌才是一个比较理性的扩张。现有的企业主打产品还没有站稳脚跟，一些新的品牌就纷至沓来，这无异于一个到处只挖半口井的人，永远就忙碌在挖井的前期工作中，怎么也喝不着井水。所以我们的经验是，根据企业自身的实力，开发新的品牌，才能让企业发展不脱离良性循环的轨道。无论是走单一品牌还是多品牌，前期必须是有一个成熟的品牌做铺垫。
多品牌的消费群细分
“目前，建材市场同质化，很多品牌技术含量不高，留给消费者可以选择的就只有样式、价格，而且建材产品是配合工程使用，购买金额大导致使用时间长，所以很难培养忠实的品牌客户；而对于一些装修工程客户而言对品牌更无追求，主要是看谁的折扣打得低。所以要想牢牢抓住终端客户，就只有在品牌应有尽有、价格大战旷日持久上做文章。”专家说。
如此多的品牌，何以能均衡发展，消费群体怎么能“对号入座”？
洁具商李莲凤说：“消费群体的细分，主要是根据消费者的收入状况、年龄、性别、区域等一些不同特征人群的需求来决定。而作为多品牌发展的建材业，消费群的细分是建立在利益细分的基础上的。这样企业才能有多条腿走路，让品牌之间互不介入，但又能得到横向的呼应和发展。”
这种利益细分与消费群的细分之间到底有何微妙？
“金隅的市场多在国家市政建设中，所以它的主要消费群要定位在市政工程中，固然在合格和生态要求上会有一些更高的要求。区域消费的利益分化又以国际市场和国内省会城市为主，所以相应的国际品牌会有跟进的政策，通过宣传和价格定位、产品概念定位来巩固产品在消费者心中的形象。良好的品牌理念也能吸引一类消费群体。金隅集团近几年来都是首推生态建材，而且这种概念的品牌也确实成为了金隅的主要经济增长点，使得金隅能够成功游刃于各种绿色建材的消费群中，成为奥运建材的最大供货商。”孟春玲说。
多品牌的经营优势
“是多品牌经营还是单品牌经营，只要符合利益至上的营销原则就可行，单品牌经营就意味着要牺牲一批市场，而企业的扩张又希望无论是萝卜还是白菜都要捡到自己的篮筐里才算赢家。”李莲凤说。
多品牌为什么能打造一隅织天的营销模式，它在品牌化经营中的优势到底在哪里？为此记者采访了清华大学盖教授。
建材与装饰：诸多建材企业选择多品牌经营的主要动机是什么？
盖教授：这是一个个性化、分众化的时代，人们为了营造属于自我的个性空间，也对建材的消费需求提出了更加差异化、多元化的要求，大众化消费的时代已经一去不复返。正是这样的消费结构给予了多品牌发展一个有利的平台，没有适合所有人的产品，我们就创造所有人需要的产品；没有独一无二的商品，我们就给予一个舍我其谁的产品定位。以此找到一个足够小的市场空间，集中兵力形成优势，对于市场需求品牌各个击破，以此占领市场，培养忠实的消费群，从而居一隅而织天下，多品牌策略成为了企业定位时的最佳选择。
当然，多品牌策略对于满足市场而言企业是被动选择，而对于企业需要发展的需求却是制定竞争策略的主动选择。市场的攻击者和挑战者，专门针对某一细分市场的品牌来逐渐蚕食，是其用以抢占市场的惯用伎俩；而作为企业的领导者，与其坐以待毙，不如主动出击，自己先发展出一个品牌去抢占市场，实施有效防御，从而锁定不同目标消费群，以免让对手占了先机。
建材与装饰：现有的一些企业多以什么方式给产品定位？
盖教授：当企业的资金已积累到一定程度，企业就会面临是守还是攻的两难选择，但是守着单一的品牌无疑是放弃更多被消费者选购的机会，要是增加新的品牌就很有可能弱化本有的品牌形象，所以有明确产品定位的多品牌才会有优势可言。
现有的多品牌策略多是给一个产品或是某一类产品冠以同样的名称，像金隅这样的集团化经营，旗下近百家子公司有相当一部分生产同类产品,所以要想走多品牌之路就只有将同类产品冠以相同名称，以同一产品概念做包装宣传，然后再在此类产品内部做细分化定位。例如金隅的产品总体概念是生态建材，但是在基础建材和装饰建材各品牌间又做了严格的品牌细分。
建材与装饰：宣传定位在多品牌的运作中带来了多大的效益？
盖教授：在这个信息化时代，宣传有着“将梳子卖给秃子”的强大能量，也许你并没有什么顶尖的产品，但是你却有一个宣传力度已相当成熟的品牌，这时宣传就有可能使你现有的利润成倍增长。
多品牌中的“同品多牌”现象就是一种依赖于宣传力度的经营方式。可能相同的产品，为了给消费者更多的差异感就给它起了个新名字，然后再配以一定量的宣传，这样不需要再研发，再生产的新品牌就应运而生了。
这种现象在陶瓷行业、涂料行业均十分盛行。如一家陶瓷企业，拥有13个品牌，产品架构、花色几近相同。以微粉系列抛光砖为例，花色全部都一模一样。涂料企业更是如此，除了油漆桶外面的标识不一样，里面装的涂料都是同一配方。这些在业内已是大家心知肚明的事了。这种简单的换标签、换名字的做法，使得多品牌操作变得十分容易，这也从另外一方面助长了多品牌的风气。
建材与装饰：多品牌策略除了“同品多牌”，还会以其它的方式出现吗？
盖教授：除此以外，对某种产品同时或连续使用不同的品牌，也是多品牌的一种经营方式。
例如，同是水泥，基本功能相同，而金隅集团却推出了好几个品牌：京都、长城等。每一品牌都以基本功能以上的某一特殊功能为诉求点，吸引着不同需求的消费者，以此突出产品USP（独特销售主张）的品牌，这样比起泛泛而谈产品是全功能品牌，其可信度要高得多，也更容易打动消费者的心。这种策略的实施，与包装创新策略、广告宣传策略紧密协调配合，方能产生实际效果。这也是决定成败较关键的一步。
建材与装饰：多品牌的具体优势主要表现在哪些方面？
盖教授：多品牌策略在实践中屡见不鲜，它常被一些卓越厂商运用得出神入化，是因为其具有的优点恰是单一品牌策略所无法企及的。
多品牌具有较强的灵活性。产品的单一性决定了产品市场的单一化，不仅没有一种品牌可以面面俱到，也没有一个市场观念会一成不变。而多品牌却避免了这样的困扰，它能随时为市场需求而变化，见风使舵，让市场更多的主动权调控在企业手中 。
此外，由于地域、气候、文化的不同，使得消费需求的差异性很大，也是企业品牌发展难以对市场把脉的主要原因。而多品牌的发展，不需要知道市场要什么，但可以做到应有尽有，以量的投入充分适应了市场的差异性。
由于大量品牌进入市场，从而赢得了更多的市场关注度，使得产品被选择的机会也相应增长，市场占有率就会随之提高，较之单一品牌难以满足扩大市场份额的需求，推出各种档次的品牌，拉开产品价格距离，树立不同品牌印象，做好产品定位，稳步占领细分化市场，更有利于培养忠实消费群。
多品牌经营的未雨绸缪
建材企业多品牌的实践已有近5年的时间，相关调查显示，目前所有多品牌、多元化发展的大公司都面临着同样的问题，即大规模的发展导致管理队伍的庞大，以至于产品运作周期长、发展逐渐进入“瓶颈”。所以多品牌也是有一定适用条件和范围的。
孟春玲说：“在多品牌经营中，在增加新的品牌的同时，也要及 |
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