多渠道营销远非看起来那么简单。常常是企业增加了营销渠道，反而带来成本上升或是收益下降等诸多意想不到的后果。有的企业投入大笔资金开辟新渠道后，很快遭到了竞争对手的效仿。这样的案例屡见不鲜。很多行业的企业在实行渠道多元化后，销售与市场管理人员都失去了对客户的控制，财务上损失很大。这些问题很难解决。企业不能指望走回头路，即靠减少渠道数量寻求企业未来的发展，因为客户已经习惯了有多种渠道可供选择，而且还在要求有更多的选择。如果企业不再提供多元化的渠道，客户很可能流失。而且，那些可以提高渠道效率的常用工具，常常无法缩小客户预期和渠道实际经济效益之间的差距。

　　要在与客户的多渠道互动中取得控制权，企业必须通过巧妙地引导客户来限制客户渠道选择数量，必须在销售与服务的过程中对客户加以巧妙的引导，从客户知道产品开始，到客户购买，再到售后支持的整个过程中，通过引导客户来限制客户使用的渠道数量。这种对渠道的“再规划”使企业可以决定在何时、何地与购买产品和服务的客户进行互动。通过鼓励客户在销售过程中的不同阶段使用不同的渠道，业内领先的企业可以在客户偏好与渠道经济效益之间取得平衡。这样做的回报相当可观。并且，还能有机会渗透到以前未能很好服务的客户群。而且，针对客户量身定制的“市场渠道”，还可以成为提供持续差异化服务的利器，因为不仅竞争对手难以模仿，而且还能使客户将渠道与实际产品或服务紧密联系起来。

　　为降低企业在变换渠道方面的风险，企业必须了解渠道的经济效益，采取多种激励手段适时将客户引导到正确的渠道上去，同时要提前设计好保障体系，以应对客户或渠道合作方可能出现的不利反应。还要制定沟通方案，以激励企业的内外支持方。有了这些工具，企业最终就能实现多渠道营销的美好前景。客户可能永远是对的，但如果完全按照客户的喜好去做，企业常常会增加成本，还会错失本可以增加销售收入的机会。相反，企业必须能引导客户使用每种产品或服务的最佳渠道组合。企业如何确定哪种组合为“最佳”?在何种情况下才应该派出销售人员与客户面对面达成交易?什么时候应该通过电话营销渠道产生销售线索?哪些情况下有必要采用互联网渠道接触客户?高价值客户的哪些查询值得销售代表去注意，而不能采用低成本的互动语音应答系统?要想获得这些棘手的问题的答案，企业就要重新思考经济效益及客户渠道偏好等共同影响企业渠道架构的因素，重新审视用以影响客户和企业销售人员行为的激励措施。

　　大多数企业对自身渠道的使用量和利润率略知一二。但是，没有几家企业真正清楚每种渠道的客户服务成本或每种渠道相关的客户“质量”，也就是说，客户通过该渠道采购的产品和服务对于企业的价值有多大。而掌握某些销售和服务工作经济效益的企业就更是凤毛麟角了，比如产生销售线索需要多少成本，或是客户更喜欢使用哪种渠道。这样，很多企业无法设计能留住客户的渠道架构就不足为奇了，而能真正有效地引导客户实现渠道转换的更是寥如晨星。要掌握渠道的真实经济效益，首先要了解使用不同渠道服务相似客户(或提供相似产品)的成本。一些看似很好的渠道可能实际上没有那么高的利润，反之亦然。

　　一旦企业对使用不同渠道服务类似客户的成本进行“一对一”的对比后，就应该考虑不同渠道客户的质量差别。这种差别的确很重要。过去，运营商主要通过一项简单的指标比较所采用渠道的效能：新增用户成本(CPGA)，也就是获得一名新客户的标准成本。然而，很多渠道的CPGA虽然相差不多，但所服务的客户类型却大不相同。只有在对不同渠道的单位客户利润率和客户离网率进行分析后，企业才会了解到，有些渠道为企业获得并保留了很多高价值客户，所起到的作用远远大于这些渠道在渠道总数中的比例。

　　然而，仅仅准确地了解渠道的总利润是不够的。因为客户在购买过程中会变换渠道，企业只有充分了解了每个渠道在每个销售和服务环节中的经济效益才能对客户进行有效的引导。企业有必要了解一名电话销售人员需要多长时间产生销售线索以及提供客户服务需要多长时间，至于这段时间内的回报，企业就更有必要掌握了。而要了解这些，企业必须掌握事务层面的各种成本和收入数据，但若实在难以收集，就需要估算。如果说经济效益在渠道架构中属于“科学”，那么识别客户的偏好就是“艺术”了。当然，客户在进行某些交易时常常会偏好使用某些渠道，而某些具体渠道组合往往使客户产生忠诚度，或带来交叉销售的机会。对客户进行研究和统计分析(例如营销人员建立品牌时所用的方法)有助于发现客户偏好的渠道组合。

　　总之，企业将渠道经济效益和客户偏好两者紧密结合非常有价值。进行面对面销售的销售队伍应主要进行售前服务，而售后服务就可以移至低成本的渠道上，如可以使用后台人员提供电话支持。但如果客户所要求的个性化销售与服务超出了企业能够经济合理地提供的范围，则应给客户提供激励手段，井迅速引导客户把期望值降到合理的程度。