人可以分成三类：一类是能够自主燃烧的自燃型;一类是需要被点燃的可燃型;还有一类就是不管怎样都无法燃烧的不燃型。企业经营中，如何打造自燃型的组织呢?

     我始终认为：一个人只有当同时具备了责任感和使命感时，才会充满激情地投身到自己所从事的事业之中。一个自燃型的企业，必须是企业的全体员工都能够积极主动地参与企业经营活动。

　　而在现实当中，出于企业经营者的意识局限，企业经营往往都是由经营者一手担当。随着公司规模的扩大，经营者一个人执掌企业所有部门的做法变得步履艰难，企业的内部管理，显得极为迫切。

　　在我执掌京瓷与第二电电(KDDI)时，深知自燃型企业对经营效果的贡献。那么该如何打造自燃型企业呢?接下来我将就3位企业家的具体困境，给出建议。

　　企业家A的困境：

　　如何培养能够自觉担负经营责任的员工?

　　困境:

　　我公司主要经营综合印刷和纸张、纸板的批发销售业务，现在公司的资金是12亿日元，员工总数达到了360人。5年前，我确定了全公司的整体目标，要让公司股票实现公开上市发行。受赐于公司全体员工的团结努力，这个目标现在终于实现了。

　　从现在开始，我还想要让公司得到进一步发展壮大，因此我认为这就需要再为全体员工制定新的目标——开拓新事业，创办子公司。并且，公司也有必要督促每一名员工都能够以工作业绩为己任，保持全力以赴实现目标的紧迫感，采取与时代节奏合拍的行动。

　　为此，我将公司新的目标具体设定为：要实现公司股票在要求更高的东京证券交易所二部上市，并通过ISO14000验证，以承担企业对于环境问题的责任。但是我现在正在思索，作为经营者，我如何才能够让全体员工获得足够动力，为了实现上述目标而积极主动地采取行动。

　　此外，由于任何事业都会有一定的寿命期限，因此企业必须不断探索新的业务，并努力拓展营销和服务业务。为了达到这个要求，公司就必须要确保能够积极主动地推动公司各项业务发展和员工的培养，然而我现在却在为究竟应该如何培养这样的企业人才而感到苦恼。

　　建议:　　通过小集体的划分来催生员工的经营者意识。

　　你的公司已经实现了股票的上市，从这个意义上来说，可以算是做得非常成功。不过，你要注意以下几个问题——

　　第一，与其创办子公司不如优先成立事业部。

　　从你的介绍中能够了解到，你们公司主营的印刷和纸张的批发业务虽然能够确保稳定，但是却缺少进一步发展的空间，因此就不得不着手进行新业务的开发和拓展。于是为了开拓新事业，你创办了其他子公司。然而在你的介绍中我注意到的一点是，你接二连三地创办新的子公司，让母公司不断地分家。虽然企业的经营者们都存在着愿意不断创办新子公司的倾向，但是一旦为了新的业务而分裂原有公司，就会在激烈的市场竞争环境当中，导致公司老板的精力被子公司分散。并且，作为母公司的员工，他们在意识上自然也会把子公司视作与己无关的存在。

　　为了让企业获得持续发展和成长，就必须不断开拓新的业务。然而如果有了新的业务就为此开办子公司的话，那么不管这些新业务的业绩如何优异，对于公司集团内的其他员工而言，都只不过是他人的事情而已。虽然对于公司的经营者来说，不管是母公司还是子公司，在心里全都看作是自己的公司，然而从公司员工的角度来看却并非如此，他们会有异己之分。因此不管是从积极，还是消极的角度来看，这种做法都难以对公司员工产生必要的刺激。

　　因此，我认为不要轻易将企业内部的新业务部门独立出去另成一体。虽然有不少企业经营管理专家主张企业应该大刀阔斧地创办子公司，但是我的看法恰好相反。

　　以京瓷为例，除了从各界广泛募集到了资金的第二电电以外，京瓷基本上就没有创办过其他子公司。近年来，由于京瓷主体变得有些过于庞大，因此也出现了将事业部从本体分离出来成立子公司的例子。但是，新业务的拓展都是以事业部的形式在公司内展开，这是京瓷的基本传统。以精密陶瓷技术为基础，通过积极推动企业的多元化发展，在公司内部不断拓展新业务，对从事既存业务的员工也能够产生良好的影响。

　　京瓷通过让公司内那些在既存领域从事工作的员工意识到“我们公司不是一家传统的陶瓷烧制企业，而是使用最先进科技进行生产的高科技企业”，从而以此为激励，促使企业员工开始思考：“那么在我们部门是否又有任何开拓新事业的可能性呢?”结果，最终公司内部各种新产品、新事业的萌芽自然会层出不穷。

　　你是否可以考虑一下，把现有的子公司都与母公司进行合并，实现子公司在母公司内部的事业部化。子公司的那些现有负责人，如果他们善于经营的话，可令其担任新事业部的部长一职。如此一来，自然会使得你们公司从事主业的员工受到触动，产生“公司新建的邮购部门，虽然人手不多，但是却能够实现亮丽的业绩。所以我们也要鼓足干劲，不落人之后”的想法。通过这样的良性刺激，使得包括老业务部门在内的公司上下整体实现活性化，从而确立全体员工都能积极参与新产品和新业务开发的体制。

　　第二，通过参与企业经营来提高员工的经营者意识。

　　与你现在认识到的一样，当年随着企业的成长，我同样也意识到不能光靠自己一个人来推动企业的发展，应该让每一名员工都能够在工作中共同分享我的理念。尽管口头上说要实现销售额的最大化、费用的最小化，然而经营者一个人的智慧和能力终究有限，如果生产现场的员工不具备尽一切可能扩大企业销售额、减少各类费用的主动意识，要想实现企业业绩的提升无疑是痴人说梦。

　　于是我发明了将整个企业划分成以小集体为单位的少人数组织，每个组织都配属负责人，各自开展如同中小企业经营一样的“阿米巴经营”模式，并在实践中予以贯彻运用。这种经营模式要求阿米巴组织的全体成员在具备自主经营意识的前提下进行生产活动。我本人在企业中大力提倡有利于激励员工为了企业发展而努力实现卓越成就的全员参与型企业经营管理，并为全体员工的理念革新倾注了自己的心血。与此同时，针对各个阿米巴组织的领导者，我也亲自就经营者所需担负的使命，以及应有的风范对他们一一进行指导。

　　在你的公司里，想必印刷部门拥有种类不同的各类印刷机器，从能够印刷精美图片的印刷机到印刷普通说明书的印刷机应该是一应俱全。并且，你们公司还有独立的营销部门，里面同样应该既有专门负责高档写真集印刷订单的员工，也有专门负责普通说明书和广告传单的员工。

　　举例来说，你可以把印刷普通说明书的印刷机部门划为一个班，对其成员进行前面我所说的那种员工教育，然后要求这个班的成员以班为单位开展自主性的经营活动。这样一来，这个班的成员为了实现班收益的最大化，自然会在倾尽全力、尽可能提高印刷机的运转效率、增加销售额的同时，又会努力削减油墨、纸张等一切费用。并且，他们也开始会主动与营销部门接触，要求他们“到其他公司和学校去积极活动，好为我们班争取到更多的订单”。如果能够一个接一个地打造出这样的组织，每个班的成员就自然会对其所属部门的业绩主动产生相应的责任感。

　　像这样，随着员工对提高本部门业绩的意愿不断增强，等到各个班的经营实现了顺利增长时，员工们自然又会开始向你提出诸如“老板，请为我们部门添置新的装帧机器，这样我们就可以进一步扩大生产”之类的提议。如此一来，企业的经营活动就不再是100％地由上至下，员工们也自然会为了提高本部门业绩而积极献计献策。

　　要想让企业员工能够与经营者拥有相同的经营理念，先决条件就是必须要让员工们对企业的经营和业务拓展活动产生兴趣。经营者要想让员工不再把自己仅仅视作一名雇员，只满足于完成上面指派的工作，而是能够积极主动地投身到企业的经营活动之中。一个可行的方法就是把企业划分成不同的小型部门，然后把这些小集体的经营放权给这些部门的员工。员工得到了授权，自然就会对相关的经营活动产生兴趣，并且当员工们通过参加经营活动获得成果时，他们也自然会体会到自身所从事工作的价值和喜悦。企业的经营者如果再依靠这些小集体在企业内部推进理念革新，毫无疑问企业员工的经营者意识必然将会得到进一步的提高，从而更加积极地投身到公司新业务的开拓当中。

　　企业家B的困境：

　　应该如何处理不称职的员工?

    困境:

　　我是一家高尔夫球场的负责人。手下包括兼职人员在内一共有170名员工。虽然近年来本行业一直陷入持续低迷的状态，不过万幸的是我们高尔夫球场的客源量还能顺利地保持着稳定的增长。

　　我理想中的企业应该是由符合工作要求的成员构成的没有任何赘肉的“精干型组织”。然而在录用新员工时，明明面试时的表现都似乎符合企业要求的员工，但是等到进入实际工作时，却仍然会被分为称职和不称职两类。虽然我会寻找机会，送那些不称职的员工去参加研修会和培训班，接受各种各样的再培训，可是却看不出有什么实际作用。

　　虽然我也有与这类员工进行过沟通，就他们目前的状况、立场，以及将来的职责与定位等问题发表自己的意见，进行相应的指导，然而现状仍没有任何改善的迹象。我不清楚这到底是因为对方缺少自觉性的缘故呢，还是我的指导方式存在着缺陷?所以现在让我感到困惑的就是，究竟是应该继续在一个容忍范围内对他们进行指导帮助，还是在适当的时候放弃这种尝试，毅然将他们排除出公司之外?我不清楚这里面的分寸应该如何拿捏？

　　建议:　　关键看员工的品性与忠诚心。

　　你在招募新员工时，本来以为录用的都是有能力的应征者，可是等到实际开始工作时才发现，其中有些人能够胜任工作，有些却无法胜任。在考虑如何处置这些无法胜任工作的员工时，或许是由于你平日里听到我一直都在告诫大家“要有利他心”，因此你觉得还是应该把那些无法胜任自身工作的员工继续留在公司里。

　　其实你真正想要询问的是：在弱肉强食的激烈竞争环境当中，企业要想获得生存，就必须去除多余的赘肉和负担，确保精干的企业形态。如果把那些工作态度不佳、能力低下的员工留在企业内部，就会与竞争原理产生抵触，因此你想知道该如何处理这个问题。事实上，我相信任何一个负责任的经营者都会抱有与你相同的烦恼。

　　对那些不能胜任工作的员工，我首先会去了解他们对工作和公司的真实态度。如果对方具备为公司尽心尽力、认真工作的意愿，那么我会非常珍惜这样的员工。

　　以你们公司为例，你需要摸清对方是否具有“我很喜欢这家高尔夫球场，既然被录用为这里的员工，那么我愿意为了这家高尔夫球场的发展作出贡献”的态度。换句话说，就是要弄清对方是否对公司忠诚。

　　至于那些对公司毫无感情和敬意，仅仅只是为了薪水来工作，对公司没有归属感的人，如果工作意愿和态度都很消沉的话，你就应该考虑在适当的时候让其离开公司。这种做法并不能被责备为冷酷无情。虽然单方面地将对方排除出公司确实显得比较冷酷，但是之所以要这样做完全是因为对方自己首先已经心灰意冷，因此你这边也就别无选择。

　　真正让企业主管头疼的事情就是该如何处理那些对公司充满热情，对工作也很卖力，但是实在是缺乏工作能力的员工。

　　道理上，既然都拿一样的薪水，企业的经营者理所当然应该去雇用更称职的人。但是我却认为，不管工作能力如何，任何能够热爱企业，努力工作的员工都应该得到经营者的重视和珍惜。

　　日本自古就有“用人为墙，用人为城”的说法。如果把企业比作城堡的话，员工就是这座城堡最下面的石墙。在修筑石墙时，既需要巨石，也同样需要碎石。当用巨石垒出石墙后，还必须用大量的碎石来填充巨石之间的缝隙，这些碎石的作用就是要让整个石墙保持牢固。

　　就有如这些小碎石一样，在企业内部肯定会有一些员工，虽然能力不强，但是他们具备良好的个性，与周围同事相处融洽，并且愿意为企业的发展勤勤恳恳、努力奉献。企业在推行精干型的经营战略时，这样的员工或许会被认为是一种累赘，然而事实却并非如此。企业对于这类员工的雇用，在短期内或许会给企业经营造成损失，但是从长期角度来看，却有助于企业组织结构的牢固，因此他们对于企业而言同样是一笔巨大的财富。

　　在这个问题上我自己就有许多切身的体会。当京瓷还只是一家小公司时，看到别家公司都拥有众多精明能干的员工，再回头看自己公司，我不禁哀叹道：“我们这里仅是些愚钝之辈，看来我们公司是没法指望获得更大的发展了!”然而事实却是，那些能力受到我质疑的员工们始终如一地与京瓷相随，尽心尽力地为京瓷的发展添砖加瓦。正是由于这些员工对京瓷的热爱和努力工作的态度，他们最终都成长为优秀的企业领导，为京瓷的发展做出了巨大的贡献。

　　而与此同时，我也遇到过极其精明能干的员工。头脑灵活，做事利落。每当大家一起聚会喝酒时就会跑到我身边来套近乎，最爱挂在嘴边的口头禅就是“感谢老板这么信赖我，以后不管发生什么事情，我都一定要跟你同进退”。看到能够拥有如此优秀的员工，我当然会感到喜不自禁，然而恰恰就是这类人，一旦真遇到什么事，往往立刻就会掉头，扬长而去。

　　在实现企业的精干型经营的过程当中，并不能只选用精明能干的员工。

　　所以，如果你遇到了能力虽然欠缺，但是内心却真诚地想要为公司作出贡献的员工，那么请一定要善待他们。即便他们暂时发挥不了什么作用，但是你要相信，这样的员工绝对能够在将来实现杰出的业绩，给企业的其他成员带来积极的影响。

　　企业家C的困境：

　　如何不依靠管理软件而将管理落到实处?

　　困境:

　　我现在经营的业务包括糕点饼干的生产和销售，同时还经营着餐厅和超市。由于我的公司身处二线城市，市场有限，因此我经营的各项业务规模都不大。整体上自有店铺4家，租赁店铺6家，总共十家店铺。公司决算内容方面，年销售额有38亿日元，平均利润1.65亿日元，员工总数250人。

　　在公司的经营管理上存在着让我比较忧虑的地方。那就是我们公司现在都是使用商业会计软件来管理各项账目，进货款的管理依赖的也是由软件公司专门开发的软件系统。当有其他需要时也多是像这样零零碎碎导入相关的软件系统来予以对应。

　　企业的经营管理必须彻底落实到实处。我也想要在自己的公司内实现这一点，因此请稻盛老师就如何贯彻落实企业的经营管理进行指教。

　　建议:　　企业经营者自己要会财务核算。

　　你注意到的是一个非常重要的问题。我们周围有很多企业，尽管在起步阶段还能够顺利地获得发展，但是由于在经营管理方面的缺陷，最终还是走入了绝境。

　　京瓷之所以能够发展成为像今天这样的大企业，关键在于两点：一个是具备了明确的经营理念;另一个就是确立了有效的经营管理体制。

　　由于我本是技术人员出身，因此刚开始时对于财务也是一无所知，然而在经营企业的过程当中，我立刻就意识到了，经营者如果不懂财务，也就不足以管理企业。企业会计可以分为财务会计和管理会计。财务会计主要担负的任务是计算企业经营的结果。然而企业的经营者仅靠财务会计无助于进行企业的经营管理活动，因此我自己创造了一套可以应用于实际经营管理活动的管理会计方法，这就是我前面所说的“阿米巴经营管理”。

　　以你们公司的情况来看，既有糕点的生产销售业务、餐厅业务，还有超市业务。如果要套用阿米巴经营模式的话，就需要对这些业务部门全部以独立核算的方式进行管理。并且，糕点业务部门也可以进一步细分为烘制部门和零售部门，然后再进行各自独立的管理。另外，因为你经营着不同风格的餐厅，也应该把这些餐厅作为各自独立的核算部门进行管理。如果同一家餐厅，既供应烤肉，又供应日本料理，那么就可以把这家餐厅分为两个部门，各自进行独立核算管理，员工也按照各自部门进行专职配属。通过将公司各部门作为独立核算部门进行管理的方式，就能够彻底实现企业实际状况的透明化。

　　在此管理的过程中，重要的一点是，在按照部门分类计算各部门销售额的同时，也必须明确各个部门支出的费用。这样，就能够从每个部门的销售额中减去相应的费用，从而真实地把握这个部门的盈利状况。

　　以餐厅为例，每天确切的销售额在收银处即可获得。而在计算费用时，为了明确哪一个部门花费了哪些费用，就需要各部门递交相应的清单。费用清单要做到尽可能的详细，例如，如果是食品原材料，就可以按照肉类、鱼鲜、蔬菜等进行分类。其他用品，诸如调味料、餐巾、面巾纸等也应该根据需要，制定详细的费用清单。如此一来，哪一些开支在增加，哪一些费用能够进一步削减都可以做到一目了然。

　　在经营餐厅时，我认为食品原料的库存管理是一大难点。在进行这方面的库存管理时，不能因为一时的便宜就大量购买囤积，为了避免浪费，应该按照当前的实际需要进货。由于新鲜食品的保质期都极其有限，因此应该每天都及时地将库存原料中的过期品作为成本支出设法处理掉。

　　此外，店铺租金等本来按月结算的经费也可以按照天数来进行计算。至于其他光、热、水、电等费用也同样应该以天数为单位来进行计算。如此一来，虽然只是概算，但是却足以掌握每天的盈亏状况，从而有利于实现彻底的核算管理。

　　通过这种方式计算出来的企业核算状况，不仅要向相关责任人，同时还要向全体员工进行公开。如果管理者能够仔细地向员工们进行解释：“正是由于在这项费用上出现了如此高的支出，所以我们才会陷入亏损。所以大家一定要多加注意，努力减少这方面的开支!”那么员工们也就自然能够主动配合，协助进行相关费用的削减。

　　因此企业如果要想实现像上面说的这种细致的成本管理，仅靠市面上贩卖的那些财务软件是不够的，经营者必须结合具体业务的实际情况，亲自探索和创造出与之相应的管理方法和制度。