首先，要探讨员工与企业关系的商业本质，是为了厘清影响员工激情的企业管理背景。
无论如何修饰员工和企业的关系，在市场化的背景下，员工和企业的关系也都只能是交易关系，只不过这个交易关系可以分为如下三类。
或有契约关系
也就是企业和员工之间只有简单、大致的约定。比如：企业约定销售人员的业务区域、销售量指标，每月仅支付基本的生活费用，销售人员主要的收入来自销售回款之后的提成。
这种关系又被称为“雇佣兵模式”或“杀手模式”，以实际缴获数来决定收入。在这种模式下，员工只能将追求现金收入放在第一位。
由于基本保障很低，为了获得当前的业务，他们往往不择手段。当企业的市场资源被劫掠一空之后，他们会毫不犹豫地抛弃现有企业，转向新的企业客户，开始新的交易。企业的情况也差不多，当销售人员踯躅不前没有交易价值时，就踢他出局。
这种关系还造成另外一种很有意思的局面。对于一些很有成长性的产品，优秀的销售人员往往可以反制企业。他们不向企业提供市场信息、日常工作信息，导致企业不了解市场状况。虽说企业品牌才是顾客购买的指向标，但真正能够做出品牌价值的企业不足万分之一，所以企业变成聋子瞎子，只能由着销售人员成为市场的主宰。
除了可以通吃厂商，销售人员往往还可以夹带、兼营别的产品以获得更大的收益。这种模式孵化出了几乎90%以上现在市面上的老板，“创业孵化器”这个称号对它来说是实至名归。
“或有契约关系”的商业本质是企业将业务向其名义上的内部人员有限条件地外包。
正式契约关系
企业、员工双方有较明确的和细致的约定。比如，企业往往会建立较为完善的管理系统以及管理支持组织。除了明确关键业绩指标KPI，双方还会明确支持过程和细节的普通绩效指标CPI。双方除了关注当前业务，同时注重新业务以及未来业务的培养。销售人员的基本收入不低于总收入的60%，享有政府规定的各项福利和假期，有机会接受专门的培训。联合利华、雀巢、不凡帝等国际公司初入中国大陆时，采取的都是这种模式。
在市场扩张的阶段，这种模式具有巨大的攻城拔寨的杀伤力量！不过在取得领先地位、举目四顾无敌手的时候，这种模式会导致团队化的保守和官僚。
“正式契约关系”的商业本质是企业将一个完整的业务切割分包给不同的员工，员工的结果只有两种：要么在尽量完善自己的专业并且相互合作的情况下创造优异业绩，要么因为合作不畅或个人技艺不精，导致整体成本上升而业绩失败。
企业业务系统的设计、业务分工安排以及业务管理水平，对于这种员工关系模式的绩效起到决定性的作用。在开放的竞争性市场取得价值标杆地位的企业，都采取这种模式。
整合的契约关系
壳牌中国依据公司战略对于员工的要求建立了完整的能力素质模型，既包含了各项与业务有关的常识、行为与技能，又涵盖了员工职位发展的每个阶段。通过反复的训练和评估，使员工递次具备实现公司战略所需要的能力和素质。
以员工能力素质模型基础，企业与员工建立的不仅仅是业务业绩方面的约定，而是通过全面规范员工的知识、行为和作业技能，把员工改造为一台运作精准的“机器”，确保企业战略目标的精准实现。
在这样的企业与员工关系中，员工被一股巨大的力量推行！积极进取的员工将被及时准确地识别出来，保守落后的员工被及时处理乃至清理。员工唯有按着公司的节奏积极进取，在公司获得成功的同时实现自身的成功。
因为是更加完整的企业与员工关系，所以被称为“整合的契约关系”。这种关系的本质是：基于员工再造的业务委派。
员工在企业的存在方式
通过员工在企业的存在方式，能看出哪些关键心理状态影响着员工的激情。
屈服地存在
“海底捞”是众所周知的火锅品牌，所有接受采访的员工都为他们快乐而忙碌的工作做出了唯一的注解：“老板对我们很好！”
很多企业羡慕海底捞有那样的员工。不过令他们奇怪的是，海底捞给予员工的这些待遇他们也给了，有些地方还给得更多，可在他们员工的身上就是看不出有那么多的进取心。原因何在？
可能它的员工受到了强权的压制！他们受到了物质上的礼遇，却遭受了精神上的虐待——屈服地存在。
有这样傻的企业吗？有！
某净资产超过1亿元的企业的常务副总经理，论职位仅仅一人之下，薪酬福利绝对能放得上台面。但他进取心不足，不主动、不积极，能推脱尽量推脱。原因有三：
1．老板经常当众批评甚至辱骂他——老板对此的评价是，都是自己人说说没关系；
2．老板经常插手授权给他分管的事情，而不事先打招呼——老板的解释是，他没有我行；
3．固定或随机地有老板亲信的低阶员工或企业闲人，关注他的言行，有事没事随时汇报——身正不怕影子歪，别人来汇报几句也不行？老板如是说。
这个进取心不足的状态一直弥漫在从2005到2008年这4年里，当事人郁闷，老板百思不得其解，直到老板因为逢低主攻房地产而让他在老业务方面独当一面。2010年，这位常务副总最终选择了离开，因为他知道，老板从一次地王决战中绝地回天后，脾气更大了；他还知道要改变老板尤其是成功老板的脾气是万万不可能的，他只能改变自己和老板之间的距离。
囚禁地存在
某些员工在享受待遇的同时也在患得患失，“在没有找到更合适的马之前，将就这头驴先骑着吧”。想出去暂时出不去——囚禁地存在。
有位销售经理，从做老板小跟班开始勤勤恳恳，直到成为销售经理，成为他们那个企业圈子里的闻人，他终于发现了自己的价值——社会价值！
他感觉池子太小，老板越看越老土——这种人都可以发财？！他的感觉正确与否我们无从判断，不过从此以后，他的工作不像以前那样一往无前。直到有一天，老板安排两个血气方刚的人物负责老客户日常维护和新客户开发，而他，负责做他们的工作教练——实质上的退居二线。
这位仁兄接下去怎么办？其实教练也是个很有出息的工作，毕竟老板看在从小跟班做起的份上，不想放弃他。3个月以后，新人满师，教练成了闲人。
被授权地存在
销售人员被授权的目的在于：在与客户面对面时，有足够的灵活性和弹性完成任务。
无序的窜货久治不愈，搞得某公司的销售经理垂头丧气，经销商怨声载道。批发市场在囤积了过多的商品后，迎来一次新的抛售潮，价格下跌，商户损失惨重。新增销量近乎冰点。终于，主张放马做市场的销售总经理被撤换，大区经理们被要求在3个月内重整旧山河。封疆大吏们兴高采烈，他们被充分授权！授权内容：可以不择手段，先斩后奏。
用权的原则是：只要是为了恢复价格体系，可以调度公司现有一切市场资源；权力的边界：销售收入10%的财力；除了其直接下属，对其他大区内员工有人事任免权；有经销商调整权；可在50%范围内调整销售计划。
授权切准了关键点，大家看到了美好的前景。在那3个月时间里，大区经理们几乎都在市场的各个角落忙碌，因为他们感受到自己可以支配市场的力量。
员工价值感的构成
以任务为核心
只有透析员工价值感，才能发现什么是员工激情的内在驱动力。
员工的价值感很大程度上取决于完成任务所带给他的利益。这些利益包括三个方面：
1．完成工作所带来薪酬福利待遇等可用货币度量的部分；
2．完成工作可能带来的个人内在素养、外在关系的发展；
3．通过完成任务或完成任务过程中所得到的快乐。
聪明的企业懂得满足员工在所有三个方面的利益需求。
资产收益的补充
以任务为核心所构建的员工价值体系被企业普遍采取，然而，随着中国大陆商业化的不断深入，大家发现这个价值体系是不完整的。
比如，某员工凭借个人的能力或许还作出了个人的某些牺牲，挽回了某个重要的客户关系，依据和客户新的契约，在今后的日子里只需要进行简单的维护，就可以保持相当规模的生意。那么，这个员工能够在今后的日子里坐享其成吗？
又比如，某销售经理在无人理解、无人支持的情况下，创新成功新的业务模式，使得企业获得新的发展，他又能坐享多少新业务模式所到来的收益呢？
无论是客户还是业务模式，按照惯例都被分在了企业的名下，成了企业资产的一部分，而这个所谓惯例是在个人劳动知识产权几乎被剥夺干净的那个时代形成并残留至今的。于是，由员工劳动创造又没有被计算赎买的那部分资产事实上就成了企业的意外获得。这种事实上的侵占，从根本上打击着优秀员工的进取之心。
所以，除了任务利益，员工价值的另一个方面是由员工创造的、且未被结算的企业名下的资产权益。也就是说，完整的员工价值应该包括：任务利益和资产收益两个方面。
中国大陆企业除了少数开明的企业明确员工权益外，大部分的企业因为种种原因没有或不太情愿明确员工权益。或许是老板想多赚点，或许计算员工资产权益比较困难。但是，我们同样看到麦当劳、巴斯夫等著名公司，通过员工持股、一定期限后成为公司终身员工、期权等等多种多样方式，兑现员工资产权益所应有的红利。
员工价值感是员工激情的内在驱动力量，对员工来说，这些价值应该是可以数得清楚的、可以衡量的、可以比对评估的。
所以，要让员工有持续的工作激情，必须从企业与员工契约关系，员工在企业的存在方式和员工价值感构成这三个方面着手，和员工激情互相作用，成为一个动态链。
